[labournet:] [Buch] Agiler Kapitalismus: Das Leben als Projekt

[Buch von Timo Daum] Agiler Kapitalismus: Das Leben als Projekt“»Agil ist das Adjek­tiv, das uns in jeder Lebens­la­ge adäquat beschrei­ben soll: Wir sol­len wie das Kapi­tal selbst wer­den.« Vor bald 20 Jah­ren for­mu­lier­te eine Hand­voll Pro­gram­mie­rer und Soft­ware­ex­per­ten das Grün­dungs­do­ku­ment der agi­len Bewe­gung. Das Agi­le Mani­fest ver­än­der­te Arbeits­wei­sen und Selbst­ver­ständ­nis einer gan­zen Bran­che, sei­ne Prin­zi­pi­en wur­den ins­be­son­de­re bei Start-ups popu­lär. Sei­ne Wir­kung geht jedoch weit dar­über hin­aus: In nahe­zu jeder Bran­che, ja für unser gan­zes Leben wird Agi­li­tät gefei­ert und gefor­dert. Aus Arbei­tern und Ange­stell­ten in fes­ten Abtei­lun­gen mit stei­len Hier­ar­chien wer­den in der schö­nen neu­en Pro­jekt-Welt Tea­mer mit wech­seln­den Rol­len und Auf­ga­ben, Vor­ge­setz­te zu ihren Coa­ches, gan­ze Unter­neh­men erfin­den sich als Pro­jek­te neu. Auch im Pri­vat­le­ben heißt die Paro­le: Sei agil, beweg­lich, fle­xi­bel! Bleib nicht ste­hen, inves­tie­re in dich selbst, erfin­de dich neu! Als pro­ject owner unse­rer selbst sind wir ange­hal­ten, uns zu mes­sen und zu opti­mie­ren, Rechen­schaft abzu­le­gen über unse­re per­for­mance im Pro­jekt des Lebens. Wir zäh­len unse­re Schrit­te, über­wa­chen unse­ren Schlaf und berech­nen unse­ren Gesund­heits-Score. Von lin­ker Sei­te wird die­sen Ent­wick­lun­gen eher mit Wohl­wol­len begeg­net, sie wer­den gar in einem Atem­zug genannt mit Tech­no­lo­gien und Prak­ti­ken wie offe­nen Stan­dards, Open Source und Bür­ger-Par­ti­zi­pa­ti­on. Doch Timo Daum zeigt: Das Dog­ma der Agi­li­tät passt per­fekt zu den Anfor­de­run­gen des Digi­ta­len Kapi­ta­lis­mus, die his­to­ri­sche Ten­denz immer grö­ße­rer Frei­heit in der Skla­ve­rei fin­det hier ihre Voll­endung – Geschwin­dig­keits­druck und Kon­trol­le sind bloß nach innen ver­legt.” Klap­pen­text zum im Okto­ber 2020 bei Nau­ti­lus Flug­schrift erschie­ne­nen Buch von Timo Daum. Sie­he neben wei­te­ren Infor­ma­tio­nen zum Buch das Kapi­tel “Der alte und der neue Chef” als Lese­pro­be im Labour­Net Ger­ma­ny – wir dan­ken!

  • Infor­ma­tio­nen zum Buch:

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Der alte und der neue Chef

unbossing - Illustration von Susann Massute zum Buch von Timo Daum "Agiler Kapitalismus: Das Leben als Projekt" - wir danken!

unbos­sing – Illus­tra­ti­on von Susann Mas­s­ute zum Buch von Timo Daum “Agi­ler Kapi­ta­lis­mus: Das Leben als Pro­jekt” – wir dan­ken!

Im agi­len Arbeits­um­feld ist der klas­si­sche Pro­jekt­ma­na­ger abge­schafft, dem­ge­gen­über wer­den Grup­pen­ver­ant­wor­tung und Selbst­steue­rung ange­strebt. Das Glei­che gilt zuneh­mend auch für klas­si­sche Chefs und Abtei­lungs­lei­ter: Im agi­len Unter­neh­men sind sie zuneh­mend fehl am Platz (ein wenig ergeht es ihnen da wie den Che­fin­nen, die waren auch schon vor­her nahe­zu inexis­tent), fla­che oder am bes­ten gar kei­ne Hier­ar­chien wer­den ange­strebt, das Manage­ment soll in den Hin­ter­grund tre­ten. »Hier­ar­chie gilt in agi­len Umge­bun­gen als ver­al­tet und ist ver­pönt«, stellt auch Phoe­be Moo­re fest. [1] Der »alte Chef« wuss­te noch »pri­mär mit den Mit­teln for­ma­ler Orga­ni­sa­ti­on zu regie­ren, ein dich­tes Netz all­ge­mei­ner Regeln für jeden Fall aus­zu­bau­en, ver­läss­li­che Kon­trol­len ein­zu­füh­ren und Ver­stö­ße zu ahn­den.« [2] So beschreibt der Sys­tem­theo­re­ti­ker Niklas Luh­mann den Ide­al­ty­pus unper­sön­lich-büro­kra­ti­scher Herr­schaft, den zuerst Max Weber aus­führ­lich beschrie­ben hat­te. Das Ver­hält­nis zwi­schen Herr und Knecht in der betrieb­li­chen Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on beschreibt er in fast kyber­ne­ti­scher Ter­mi­no­lo­gie: »Es muss unten maxi­ma­le Ener­gie bereit­ste­hen, die von oben mit mini­ma­ler Ener­gie (auch ›Infor­ma­ti­on‹ genannt) gesteu­ert wer­den kann.« Und wenn nicht pariert wird, droht »der Chef« mit Sank­tio­nen, bis hin zur Ent­las­sung, die bei ihm – kei­ner kann das so ele­gant-sub­til for­mu­lie­ren wie Luh­mann – »Auf­zei­gen der Mit­glied­schafts­al­ter­na­ti­ve« heißt. Dem­ge­gen­über wis­se der »neue Chef«, dass Kon­flik­te oft eine gro­ße Belas­tung dar­stell­ten, daher sei­en »alle neue­ren Bestre­bun­gen auf Ent­span­nung gerich­tet«. Die Arbeits­psy­cho­lo­gie erfor­de­re daher »viel Rück­sicht auf Sei­ten der Orga­ni­sa­ti­on«, der Mensch wer­de von ihr mitt­ler­wei­le als »hoch­kom­ple­xes, durch Selbst­be­wusst­sein und Angst gesteu­er­tes Hand­lungs­sys­tem« erkannt«.[3]

Auch ande­ren Orts steht ein neu­er Füh­rungs­stil an: »Füh­ren unter den Bedin­gun­gen von Digi­ta­li­sie­rung, Ver­net­zung, Indi­vi­dua­li­sie­rung und Glo­ba­li­sie­rung erfor­dert […] eine hohe Beweg­lich­keit in der Wahl des situa­tiv zweck­mä­ßi­gen Füh­rungs­stils. So ist bspw. gera­de in klei­nen inter­dis­zi­pli­nä­ren Pro­jekt­teams nicht in ers­ter Linie der klas­si­sche direk­ti­ve Vor­ge­setz­te, son­dern viel­mehr der trans­pa­rent agie­ren­de Men­tor gefragt. Das setzt geis­ti­ge Fle­xi­bi­li­tät und ein hohes Maß an Empa­thie vor­aus.«[4] Was sich wie aus einem Agi­li­täts­rat­ge­ber abge­schrie­ben anhört, stammt aus der Feder von Gene­ral­ma­jor Rein­hardt Zudrop, Kom­man­deur des Zen­trums Inne­re Füh­rung der Bun­des­wehr. Das deut­sche Mili­tär kann sich rüh­men, schon vor Jahr­zehn­ten die »inne­re Füh­rung« erfun­den zu haben, sie ist auch beim der­zei­ti­gen Trend zur Agi­li­tät vor­ne mit dabei. Zudrops mili­tä­ri­scher Rang hört sich zwar sehr nach hier­ar­chi­scher Lini­en­or­ga­ni­sa­ti­on an, der agi­le Coach des Teams Ver­tei­di­gung ist nichts­des­to­trotz über­zeugt, dass von jeher agil in der Bun­des­wehr geführt wer­de.

Die Sozio­lo­gin Ève Chia­pel­lo möch­te den alten Chef auch nicht wie­der­ha­ben: »Gewiss ist die Auto­no­mie für zahl­rei­che Men­schen trü­ge­risch und auf nichts als Pre­ka­ri­tät gebaut. Der alte hier­ar­chi­sche Chef jedoch, der Gehor­sam ohne jede Dis­kus­si­on ver­lang­te, ist weit­ge­hend ver­schwun­den bzw. wur­de in den vor­zei­ti­gen Ruhe­stand geschickt: Wer wird es bedau­ern?«[5] Das Ber­tels­mann Bar Camp Arbei­ten 4.0 stellt zusam­men­fas­send fest: »Moder­ne Füh­rung geht ein­her mit feh­len­den Hier­ar­chien, tem­po­rä­ren auf­ga­ben­be­zo­ge­nen Netz­wer­ken, situa­ti­ver Kom­mu­ni­ka­ti­on sowie einem Glei­che-unter-Glei­chen-Selbst­ver­ständ­nis. ›Ent­schei­dun­gen‹ sind nur noch logi­sche Schluss­fol­ge­run­gen der Bewer­tung von Rah­men­be­din­gun­gen der Ent­schei­dung durch das Team.« Weit und breit fin­det sich kei­ne Für­spre­che­rin für den alten Chef, er wird zum Teu­fel gejagt mit der Paro­le Unboss! – und so lau­tet auch der Titel eines erfolg­rei­chen Manage­men­t­rat­ge­bers aus Däne­mark. Unboss bezieht sich dabei sowohl auf eine Per­son, den Nicht-Boss, als auch auf die Pra­xis des Ent-Bos­sens.[6] Der CEO der Schwei­zer Phar­ma­fir­ma Novar­tis gehört zu den Fans des Kon­zepts und rief unlängst zum kon­zern­wei­ten »unbos­sing« auf – ihn selbst natür­lich aus­ge­nom­men.[7]

Hol­acra­cy, ein wei­te­rer aktu­el­ler Manage­ment­trend, pro­pa­giert dies eben­falls: Hier­ar­chien sol­len auf­ge­löst wer­den, ver­kün­det ihr Erfin­der Bri­an J. Robert­son, es gebe fort­an kein oben und unten mehr, son­dern nur noch neben­ein­an­der: »Hol­acra­cy macht jeden Men­schen im Unter­neh­men zu einer Füh­rungs­per­son, wodurch maxi­ma­le Agi­li­tät und Fle­xi­bi­li­tät erreicht wer­den.« Ziel sei es, durch die Ver­tei­lung von Auto­ri­tät den Infor­ma­ti­ons­fluss zu ver­bes­sern, die »Mög­lich­keit, auf siche­re und prak­ti­ka­ble Wei­se wirk­sam Macht zu ver­tei­len und durch einen Lei­tungs­pro­zess, der auf einem Regel­werk basiert, Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on zu ermög­li­chen«. Die Hier­ar­chie wird also in ein von allen aner­kann­tes Regel­werk ver­scho­ben, das selbst nicht hin­ter­fragt wird, irgend­wo zwi­schen intrinsi­scher Ratio und Sach­zwang. Das schö­ne Modell hat also, das gesteht auch Robert­son ein, sei­ne Gren­zen: »Der Vor­stand ist kaum davon beein­flusst.«[8] Mar­tin S., ehe­ma­li­ger CEO eines Soft­ware­un­ter­neh­mens, drückt das so aus: »Egal wie die Kin­der spie­len, ob mit mehr oder weni­ger Work-Life-Balan­ce, am Ende ver­kauft der Besit­zer das Gan­ze für ein paar Mil­lio­nen. An den Besitz­ver­hält­nis­sen ändert sich nix, Macht bleibt bei denen, denen das Gan­ze gehört, wie die Kin­der sich orga­ni­sie­ren oder spie­len, ist egal, Haupt­sa­che, sie lie­fern.«

Die­ser Wan­del in der Rol­le des Manage­ments hat mit sei­nem Gegen­stand zu tun. Ob es um das Her­um­tra­gen von Roh­ei­sen, das Mon­tie­ren von Autos oder Code­ent­wick­lung geht – ande­re Kul­tu­ren und Umgangs­for­men gehen mit der zuneh­men­den Kom­ple­xi­tät und auf dem Weg von der Hand- zur Kopf­ar­beit ein­her. In dem Maße, in dem nicht mehr die Arbeits­leis­tung der Unter­ge­be­nen im Vor­der­grund steht, son­dern deren krea­ti­ve Ver­aus­ga­bung von gedank­li­cher Arbeit, ändern sich auch die Umgangs­for­men – der Ton macht die Musik: Auf der Bau­stel­le geht es rau­er zu als in der kogni­ti­ven Krea­tiv­k­lit­sche, daher geht der neue Chef ganz behut­sam vor. Er agiert Ulrich Bröck­ling zufol­ge als »guter Hir­te« des Human­ka­pi­tals, acht­sa­mer Beglei­ter der Krea­tiv­pro­zes­se, wen­det »sanf­te Selbst- und Sozi­al­tech­ni­ken« an und ver­lässt sich auf den »zwang­lo­sen Zwang des bes­se­ren Argu­ments«.[9]

Dass der Genera­ti­on Z (den ab 1995 Gebo­re­nen) das Chef-Sein gar nicht mehr attrak­tiv erscheint, passt da natür­lich ins Bild. »Etwas Sinn­vol­les tun, fle­xi­bel arbei­ten und Ver­ant­wor­tung für Pro­jek­te über­neh­men: So sieht die moder­ne Kar­rie­re aus. Chef wer­den? Gehört nicht dazu. Die krie­gen Druck von oben, Druck von unten und wer­den peu à peu zer­rie­ben. Was soll dar­an erstre­bens­wert sein?« Mit die­sen Wor­ten erklärt uns Tri­umph-Adler, wie sich die Genera­ti­on Z den neu­en Chef vor­stellt: Der Typ Schlei­fer ist out, der Chef soll sich küm­mern – von Che­fin­nen ist wie­der ein­mal in die­sem Kon­text nicht die Rede. »Mit 60-Stun­den-Wochen und nächt­li­chem Beant­wor­ten von E‑Mails kön­nen die Jugend­li­chen der Genera­ti­on Z nichts anfan­gen«, gibt auch Unter­neh­mens­be­ra­ter Rüdi­ger Maas zu Pro­to­koll und fährt fort: »Wenn Füh­rungs­kräf­te stolz davon erzäh­len, wie sie mor­gens die Ers­ten im Büro sind und abends das Licht aus­knip­sen, ern­ten sie bei Digi­tal Nati­ves nur Kopf­schüt­teln. Da haben sich Wer­te ver­scho­ben.«[10] Und im Future Talents Report der Unter­neh­mens­be­ra­tung Cle­vis, die sich um die Rekru­tie­rung der Jüngs­ten sorgt, steht zu lesen: »Die Genera­ti­on Z ist dar­an gewöhnt, dass man sich um sie küm­mert.« Die jun­gen Frau­en und Män­ner suchen einen eher fami­liä­ren Chef, der sich als Men­tor ver­steht«[11].

Hal­ten wir fest: Der alte Chef ist von der Bild­flä­che ver­schwun­den (noch­mals: die alte Che­fin war dort fast nie auf­ge­taucht, und auch der »neue Chef« wird, sofern aus Fleisch und Blut, männ­lich gedacht.). Selbst­or­ga­ni­sa­ti­on ist ange­sagt, das Manage­ment ver­jagt, und wie nach einer rich­ti­gen Revo­lu­ti­on kön­nen sich die Revo­lu­tio­nä­re nun selbst orga­ni­sie­ren und an die Bewäl­ti­gung der anste­hen­den Auf­ga­ben machen. Das Manage­ment wird in der agi­len Kul­tur­re­vo­lu­ti­on ein­fach bei­sei­te­ge­scho­ben, das Team orga­ni­siert und steu­ert sich selbst. Auch wenn der »alte Chef« ver­schwun­den, durch sanf­te Coa­ches oder acht­sa­me Kum­pel ersetzt oder gleich gänz­lich abge­schafft ist, sei­ne Rol­le vom Team mit­über­nom­men wird, so ganz ohne con­trol geht es auch nicht, denn, wie schon Lenin wuss­te: Ver­trau­en (sprich: Selbst­kon­trol­le) ist gut, Kon­trol­le (sprich: »rich­ti­ge« Kon­trol­le) ist bes­ser! [12]

Fussnoten

  1. Phoe­be V. Moo­re, The Quan­ti­fied Self in Pre­ca­ri­ty: Work, Tech­no­lo­gy and What Counts. Tay­lor and Fran­cis, Lon­don 2017, S. 62.
  2. Niklas Luh­mann, Jür­gen Kau­be, Der neue Chef. Suhr­kamp, Ber­lin 2016, S. 38.
  3. Ebd., S. 90.
  4. Rein­hardt Zudrop, »Zum Ver­ständ­nis von Agi­li­tät«. In: Digi­tal­fo­rum Füh­ren 2019, 7.11.2018.
  5. Ève Chia­pel­lo im Gespräch mit Yann Moulier Boutang, S. 171.
  6. Jacob Bøt­ter, Lars Kolind, Unboss. [E‑book]. Jyl­lands-Pos­tens For­lag, Kopen­ha­gen 2012.
  7. Dirk Schütz, »›Unboss your com­pa­ny‹: Die Novar­tis-Revo­lu­ti­on«. In: Han­dels­zei­tung, 5.7.2019.
  8. Bri­an J., Robert­son, Mike Kausch­ke, Hol­acra­cy. Ein revolutionäres Manage­ment-Sys­tem für eine vola­ti­le Welt. Ver­lag Franz Vah­len, München 2016, S. 23, 154.
  9. Ulrich Bröckling, Gute Hir­ten führen sanft, S. 9.
  10. Ebd.
  11. Cle­vis Con­sult, FUTURE TALENTS REPORT – DIGITAL GAME CHANGER IM FOKUS, https://​www​.cle​vis​.de/​f​u​t​u​r​e​-​t​a​l​e​n​ts/ externer Link
  12. Das ein­schlä­gi­ge Lenin-Zitat ist nicht belegt, wohl aber die Ver­wen­dung des rus­si­schen Sprich­worts Доверяй но проверяй (Ver­traue, aber prü­fe nach).

Der Bei­trag [Buch] Agi­ler Kapi­ta­lis­mus: Das Leben als Pro­jekt erschien zuerst auf Labour­Net Ger­ma­ny.

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